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新进入者的机会：新的传播模式为新进入者提供了挑战传统电视台和流媒体巨头的机会。按次付费模式和混合模式使独立制作公司能够通过提供独特的比赛内容来争夺市场份额。

发布时间:2024-06-28 01:32:05【足球快讯】人次阅读

摘要传统上，电视广播和流媒体市场由少数几家大型公司所主导，新的传播模式正在为新进入者提供挑战这些巨头并获得市场份额的机会，按次付费模式按次付费模式允许观众按节目或电影支付费用，这种模式不同于传统的订阅模式，在这种模式下，观众需要为整月或整年的内容支付固定费用，按次付费模式为新进入者提供了几个优势，降低进入壁垒，新进入者无需进行大量投资来创...。

传统上，电视广播和流媒体市场由少数几家大型公司所主导。新的传播模式正在为新进入者提供挑战这些巨头并获得市场份额的机会。

按次付费模式

按次付费模式允许观众按节目或电影支付费用。这种模式不同于传统的订阅模式，在这种模式下，观众需要为整月或整年的内容支付固定费用。按次付费模式为新进入者提供了几个优势：

• 降低进入壁垒：新进入者无需进行大量投资来创建和维护自己的流媒体平台。他们可以专注于库的观众。
• 内容发现：订阅部分的混合模式可以帮助新进入者发现并接触新的受众，从而使他们的内容得到更广泛的宣传。

竞争优势

新进入者可以利用新的传播模式来获得对传统电视台和流媒体巨头的竞争优势：

• 差异化内容：新进入者不受现有内容库的限制，可以专注于制作独特的和利基的内容，这可能得不到大公司的关注。
• 创作者赋权：新的传播模式使独立制作公司和创作者能够控制自己的内容，并与观众建立更直接的关系。
• 数据分析：按次付费和混合模式提供丰富的观众数据，使新进入者能够分析内容的受欢迎程度并做出明智的决策。

结论

新的传播模式为新进入者提供了挑战传统电视台和流媒体巨头的机会。按次付费和混合模式降低了进入壁垒，提供了更大的灵活性，并允许新进入者通过提供独特和引人入胜的内容来争夺市场份额。通过利用这些模式，新进入者可以建立自己的利基市场，与大公司竞争，并为观众提供新的和令人兴奋的内容选择。

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电大 公共关系管理学中简述新闻宣传与广告宣传的差异。

新闻宣传是指报纸、广播、电视等大众传播媒介对新近发生的事实的报道。 广告宣传是公关人员的一项比较专业化的技能，在企业公共关系管理的业务中，广告宣传是经常性的工作。 差异：（1）时效性区别。 新闻是新近发生、发现或变动着事实的客观报道；广告是一种市场经营行为，是广告主为推销商品或服务而向社会公众进行动说、诉求。 新闻具有时效性，一般只刊播一次，重要的新闻也只能在一两天内出现几次，而广告则不受时效的限制。 （2）发布选择权上区别。 新闻发布的选择权在于新闻单位，广告的发布选择权在于广告主或广告经营者。 （3）在费用流向上的区别。 新闻是无偿的，发布新闻不收取费用；广告是有偿的，由广告或广告经营者向广告发布者支付费用。 新闻单位以新闻报道的形式介绍企业、产品、服务等都不得收取费用，否则认定违法

注册会计师行业的五力模型分析和SWOT分析

(二)五力模型中五种力量的比较分析 五力内容 阐释新进入者的威胁 新进入者进入市场参与竞争获取利润,对现有的竞争者构成威胁,削弱现有企业产生理想财务回报率的能力,分割市场份额,激化竞争。 新进入者威胁力度和数量很大程度取决于各种进入壁垒的高度,决定进入壁垒高度的因素有:(1)规模经济;(2)客户忠诚度;(3)资本金投入;(4)转换成本;(5)对销售渠道使用权;(6)政府政策;(7)现有产品与规模经济无关的成本优势。 供应商的议价能力 提高供应商在行业中议价能力,从而降低公司在行业中赢利性的因素有:(1)没有替代品,没有其他供应商;(2)该产品或服务独一无二,且转换成本很高;(3)供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售;(4)供应商的产品对客户的生产业务很重要;(5)企业采购量占供应商产量的比例很低;(6)供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。 购买商的议价能力 提高购买商议价能力因素有:(1)购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例;(2)购买商购买的产品对其经营不很重要,且该产品缺少唯一性;(3)转换其他供应商购买的成本较低;(4)购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高;(5)购买商购买的产品或服务容易被替代;(6)购买商的采购人员有高超的谈判技巧;(7)购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。 替代产品的威胁 替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务,具有的功能大致与现有产品或服务功能相似,可满足消费者同样需求。 替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性:(1)设置价格上限;(2)改变需求量;(3)迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业赢利性。 同业竞争者的竞争强度 竞争强度取决以下因素:(1)竞争者数量,市场中竞争者越多,竞争强度会越高;(2)行业增长率,行业增长缓慢,新进入者从其他竞争者那里争取市场份额,现有企业之间争夺既有市场份额,竞争会变激烈;(3)行业固定成本,行业固定成本越高,企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量,导致在价格上相互竞争;(4)产品转换成本,产品缺乏差异性或具标准化,购买商轻易转换供应商,供应商间相互竞争;(5)不确定性,一个企业不确定同行业另一企业如何经营,可能制定更具竞争力的战略;(6)战略重要性,企业最重要的战略目标是获得成功,则会采取具有竞争力的行为达成目标;(7)退出壁垒,使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。 【相关链接】可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素,从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。 在一个理想市场中,供应商及客户的议价能力低、无替代品、进入壁垒高、竞争者之间的竞争程度弱,则很容易赚取利润。 这种理想的状况可带来较高的行业赢利能力。 但是行业的高赢利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的赢利能力。 企业应该综合考虑和评估行业赢利能力后,才能评估企业的赢利能力。 (三)五力模型的局限性 (1)该分析模型基本是静态的,现实竞争环境始终变化; (2)该模型能确定企业盈利能力,但对于非营利机构,有关获利能力的假设可能错误; (3)基于一种理想的假设:一旦进行这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结构;(4)假设战略制定者可以了解整个行业的信息; (5)低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。

什么是市场防御型战略？

防御型战略组织是指为围绕解决开创性的问题而设计的一种组织形式，它比较适合于较为稳定的行业。 在某个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进人它们的经营领域，以此来保持自己的稳定。 一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。 通过纵向整合，可以提高防御型组织的技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。 在行政管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。 防御型组织适合于较为稳定的行业。 防御型组织是为了追求一种更为动态的环境,将其能力表现在探索和发现新产品,新市场的机会上,其开创性问题就是为了寻求和开发产品与市场机会,这要求它具有较强的从整体上把握环境变化的能力，在技术和行政管理上具有很大的灵活性。 防御型战略组织防御型组织主要是要追求一种稳定的环境,试图通过创造一个稳定的经营领域,占领一部分市场，来达到自己的稳定性。

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